Il processo di reclutamento, il punto di partenza per una sanità di qualità

Il reclutamento è la procedura con la quale un’azienda chiama del personale a far parte del suo organico esprimendo con le debite modalità la propria domanda di lavoro. Per fare questo l’azienda entra in contatto con il mercato del lavoro, sia esterno che interno alla sua organizzazione: è importante che a tale scopo attivi una ricerca che utilizzi più mezzi possibile. Un reclutamento efficace permette di far conoscere a un certo numero di persone una determinata posizione di lavoro spiegando le ragioni per cui va considerata attraente. Le organizzazioni che offrono servizi sanitari dovrebbero curare molto la procedura di acquisizione di nuovi elementi perché da essa dipende il necessario ricambio del personale, con ricadute sulla qualità dell’intero servizio. Il processo del reclutamento richiede necessariamente di avere ben chiaro:
• chi si sta cercando e per quale posto;
• quanto grande deve essere il numero degli interessati;
• come fare a scegliere “la persona giusta”.
Il secondo punto merita una precisazione: più è grande il numero delle persone interessate a una determinata posizione di lavoro, più sarà facile individuare la persona giusta; va però tenuto presente che tanto più grande è il numero dei candidati, tanto maggiori saranno i costi della selezione.
Le procedure di reclutamento delle aziende pubbliche sono soggette a una normativa molto rigida: le tappe dell’indizione del concorso o della pubblicazione dell’avviso di assunzione sono prefissate e regolate per legge; la pubblicità del bando è affidata ai mezzi di comunicazione ufficiali rappresentati dalla Gazzetta Ufficiale e dall’Albo dell’azienda.
Le modalità con le quali attuare il reclutamento devono tenere in considerazione le differenze tra il ricorso al mercato del lavoro esterno e a quello interno, cioè alle figure professionali che sono già presenti nell’azienda, e che potrebbero essere spostate da una posizione lavorativa a un’altra, attuando la cosiddetta mobilità interna. Il mercato esterno ha una maggiore potenzialità di offerta, potendo contare su un numero elevato di persone con determinate caratteristiche; tuttavia, i costi necessari per raggiungerle e possibilmente convincerle a fare domanda di assunzione sono considerevoli. Il mercato interno, al contrario, offre una minor quantità di persone potenzialmente interessate, ma a costi di contatto sensibilmente inferiori.
Nelle aziende sanitarie, soprattutto pubbliche, si ricorre tradizionalmente al mercato del lavoro esterno per le posizioni alla base della piramide organizzativa (personale di supporto, infermiere, fisioterapista ecc.); coloro che le ricoprono fanno poi una carriera interna molto legata all’anzianità di servizio. Si è tuttavia iniziato ad avvalersi del mercato esterno per le posizioni apicali, a cominciare dal direttore generale, in base alle citate disposizioni di legge sul riordino del sistema sanitario. Altrettanto si sta facendo relativamente alla dirigenza, poiché la legge 251/2000 stabilisce che il dirigente possa essere nominato dal direttore generale, che lo sceglie, con un’idonea procedura, tra i candidati in possesso di requisiti di esperienza e qualificazione professionale predeterminati.
Per questi e per altri posti considerati di particolare importanza, è bene sottolinearlo, l’azienda dovrebbe attuare una politica di ricerca attiva dei candidati più idonei mostrando la propria attrattività, fondata per esempio sulle possibilità di studio e di ricerca.
Qualsiasi azienda, incluse quelle sanitarie, dovrebbe tendere ad assumere solo il personale di cui ha bisogno, in possesso delle caratteristiche più adatte al ruolo individuato. Non è quindi pienamente razionale assumere “qualifiche” (infermieri, tecnici di radiologia, coordinatori, ausiliari ecc.), anziché le persone più adatte per una determinata posizione: l’infermiere per l’U.O. di rianimazione, il tecnico per la sala di neuroradiologia, il coordinatore per l’ortopedia, l’ausiliario per la psichiatria ecc.
Addestrare e preparare infermieri di unità coronarica o di terapia intensiva o di sala operatoria, tecnici per il laboratorio di virologia, fisioterapisti per la riabilitazione dei traumi di spalla, richiede tempi lunghi; sarebbe quindi auspicabile assumere personale già preparato per il posto che dovrà ricoprire, richiedendo per esso uno specifico candidato. Pur con i vincoli esistenti, è necessario attivare tutti gli strumenti possibili per migliorare questa fase gestionale, incluso il coinvolgimento del responsabile dell’unità organizzativa presso la quale la persona che sarà assunta dovrà prestare la propria opera.
L’assunzione della persona giusta per collocarla al posto giusto richiede anzitutto la conoscenza di coloro che si vorrebbero assumere. Per rendere più efficace la selezione, prima dell’assunzione può essere messo in atto un sistema di raccolta dei dati relativi ai candidati, in particolare delle loro esperienze formative e lavorative. A tale scopo si possono elaborare alcuni moduli da compilare in modo omogeneo per evitare la dispersione delle informazioni. I moduli di domanda dovrebbero prevedere notizie su:
• livello di formazione posseduto;
• esperienze lavorative;
• impegno in organizzazioni professionali;
• partecipazione a corsi e convegni di aggiornamento;
• sviluppi di carriera;
• eventuali incarichi speciali;
• referenti per la richiesta di ulteriori informazioni (rispettando comunque le disposizioni del D.Lgs. 30 giugno 2003, n. 196, “Codice in materia di protezione dei dati personali”).
Parallelamente alla conoscenza delle persone su cui contare, bisogna chiarire bene le caratteristiche della posizione che queste persone dovranno ricoprire. Le posizioni sono le unità elementari dell’organizzazione: sono posizioni l’infermiere di una determinata U.O., di un ambulatorio, di una sala operatoria il fisioterapista di un reparto di riabilitazione, il tecnico di una diagnostica, ecc.. Ogni posizione possiede fattori che determinano la sua funzione e il suo contributo all’attività complessiva dell’azienda. I fattori sono:
• la mission, cioè lo scopo per cui la posizione esiste;
• l’area di responsabilità, ossia ciò di cui risponde e a chi;
• le attività e i compiti per conseguire tale scopo e ottemperare a tali responsabilità;
• gli obiettivi specifici assegnati alla posizione;
• le risorse necessarie, in linea con tali obiettivi.

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